竞技宝JJB官方网站|刘强东：京东自营零售综合费用率不到10%|2018中国“互联网+”数字经济峰会

(公众号：)按：4月12日，为期两天的2018中国“互联网+”数字经济峰会在重庆拉开帷幕，这也是自2015年创立中国“互联网+”峰会以来顺利举行的第四届。会上，京东集团董事局主席兼任首席执行官刘强东公开发表演说，讲解京东的“无界零售”布局。他透漏了一组京东的运营数据，“整个零售部分，京东的自营零售综合费用率将近 10%，而这是什么概念？目前全世界需要做综合费用率10%的只有少数两三家公司，其中一个是美国的Costco。

”他期望通过“无界零售”来构建所有合作伙伴“联合向供应链要效率，要利润”。他回应，我们国家社会化供应链成本占到GDP的18%左右，这是前几年的数字，但是欧洲、美国大约只有7%到8%，日本可以做5%到6%。最后，他“期望京东的‘无界零售’沦为我们一个对外开放的、共生的、再造的、对生的一个共同体”。

以下为刘强东演说全文，展开了不转变本意的编辑。今天我给大家带给的共享是用对外开放分享的“无界零售”赋能于我们的合作伙伴。说道到今天的共享，我被迫返回京东创业的第一天开始我们的思维，大家都告诉我是在中关村挂柜台起家的，在挂柜台的时候我就找到一个硬盘、一个主板、一个显示器需要在一个市场里面跑完三四次，搬来搬去的。那时候我找到所有货物的频密移开并没价值，它没为整个产业，也没为用户，也没为品牌商建构任何价值，就是我油炸给你，你油炸给我。

所以那时候我就指出，像这种毫无价值的移开，毫无价值的商业活动注定有一天不会消失，你必需打造出一个为消费者、为合作伙伴带给价值的供应链体系。京东2003年上线了京东商城，那时候我们特别强调“传销”二字，我们所有的东西都就是指厂商必要进口商，没中间渠道卖给消费者，从而构建价格低于，质量最高效率，供应链效率也是最低。

2004年的时候，我们内部以定下来，说道京东商城，也就是我们电商业务不会沦为一个什么样的公司，我们靠什么去输掉？在那时候我们内部说道，我们不是一个电商公司，我们是一个用技术来打造出供应链服务的公司，是用技术为我们的品牌商获取供应链服务的！这就是为什么我们花上了十几年时间投资建设物流体系的原因。“无界零售”核心是供应链我可以给大家共享一组数字，我们整个供应链，整个零售部分，京东的自营零售综合费用率将近10%，而这是什么概念？目前全世界需要做综合费用率10%的只有少数两三家公司，其中一个是美国的Costco，它的费用率将近10%，它用11-12%的毛利率就可以构建很好的利润。

而我们大部分的零售商在中国、在全世界都要20%以上才可以盈利，也就是成本大约在15%到20%之间。我们供应链效率用什么取决于？就是库存周转天数，今天京东光在中国就管理了多达500个物流中心，我们在库的产品数量相似500万种，而我们传统的零售商一般来说是管理15万种SKU。500万种SKU的管理可玩性跟15万种不是30倍的差距，而有可能是300倍的差距，它不是线性减少，而是几何指数的减少，我们库存周转天数是30天多一点，未来我们的目标是期望做更加较短。

未来如何让我们的供应链更为高效？这是我们近两年思维的问题，最近几年整个零售行业再次发生了翻天覆地的变化，从消费环境到消费偏爱到各种各样新的业态经常出现，不管前端的业态怎么再次发生转变，后端的供应链从没逆过，仍然必须一套供应链体系。京东的供应链体系如何更为高效？我们去年明确提出了“无界零售”，核心是什么？我们必需通过对外开放引进更好的合作伙伴，让大家分享这套体系，通过规模优势让供应链效率更高，成本更加较低。从而构建让所有的合作伙伴不是彼此博弈论，而是联合向供应链要效率，要利润。我们国家社会化供应链成本占到GDP的18%左右，这是前几年的数字，但是欧洲、美国大约只有7%到8%，日本可以做5%到6%，我们国家有可观的制造业，数量众多的品牌商，大家辛辛苦苦经商，商品质量做到的不俗，毛利率看上去也很高，但结果就是不赚，都是被陈旧的供应链浪费掉、损耗丢弃了，所以我们要牵头一起，联合向供应链要效率。

给大家荐一个例子，重庆有一个长江黄金七号的游轮上的小卖砖，过去都是自己进口商，销售价格较为低，但它依然是不赚的，为什么？大家看看一个小店，入一点方便面、矿泉水，背后要面临很多个供应商，而且船停站码头往往就停车一个小时就要回头了，停车15分钟就要回头了，你必需在15分钟之内就给我送往码头，造成它背后的供应链成本十分低。长江黄金七号这个小店没有人跟它竞争，它是有意味著流量的，你想要卖方便面、矿泉水，你必需去这个小店，可是还是不赚，就是因为供应链敢。但是京东自从跟它合作以后，它今天可以在重庆，涪陵，宜昌三个码头停站的时候，京东的精准供应链可以做较慢供货，而且过去买的都是大众商品，今天里面一半都是进口商品，关键是买的所有价格跟京东商城一样的低廉、实惠，消费者不必须在长江黄金七号上多花一分钱就可以购买跟网上一样优质便宜的商品，同时这个小店还赚了。

这样构建了消费者、店主和京东供应链共赢。再行荐一个例子，我们两年前明确提出“京东便利店”计划，累计到上个月，京东每周在中国原设的京东便利店是1000家，我们的目标是在今年年底，我们每天要新的进1000家京东便利店，所有的便利店完全都是加盟的。有无数的年轻人，无数独自的打工者看见我们这个消息十分鼓舞，我们每天能收到5万个申请人，基本上都是在外面打零工的劳动者，返回自己的乡村，小镇，返回自己的小县城，我们的目标是每300米有一个京东的便利店，有京东的品牌，有京东的商品，里面没假货，质量获得确保，有京东精准的供应链，还有京东金融给他获取贷款，他只必须花上很少的钱寻找一个有人东流的门脸就可以进京东便利店，大约每个月收益可以多达8000块钱。

供应链还有什么价值？除了刚才说道各种小店，还有各种业态可以应用于，比如说你进一个理发店，你要有洗发水，要有护发素，你去订购，你去找宝洁，宝洁认同只顾你，当中于隔年了四五层，京东可以给你赋能，你进一个理发店，你有可能一个月只必须一瓶、三瓶洗发水，没关系，京东给你送来过去。线下进餐厅的，为什么常常这个鱼没了，明天那个牛肉没了，后天这瓶酒没了，是因为它背后供应链敢，一家小店无法打造出一个原始的供应链，京东可以给你展开赋能。

还包括大型商超也可以赋能，今天中国有2800多个区县，并不是每个区县永辉都进来了，但是永辉有自己十分强劲的供应链，利用京东的供应链体系可以把永辉优质的、特色的、优势的商品买到永辉显然没去的区县，你没开店依然可以取得经济效益。有人说道刘强东你要这么做到的话，我实在你的野心过于大了，你是不是要把业内的生态剥掉一层皮啊，赚到大家的钱？不是，我们要的不是赚到谁的钱，而是无数的合作伙伴共同努力，大家联合向供应链要效率和效益，不是向哪个合作伙伴，不是向客户，也不是向品牌商，也不是合作伙伴之间彼此利益的博弈论，利益的对立纠纷，都不是，而是我们联合把所有供应链统合一起，供应链是规模越大，效率就越好，供应链是全世界规模效率最显著的行业，所以供应链一定要有规模。我想要总结几句话，期望京东的“无界零售”沦为我们一个对外开放的、共生的、再造的、对生的一个共同体。

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